Kepercayaan diri, kolaborasi, dan komunitas dapat membantu administrator perempuan untuk “memimpin dari tempat yang otentik.”
Beberapa bulan lalu, saat memfasilitasi diskusi staf tentang usulan perubahan praktik di seluruh sekolah, saya mendapati diri saya terlibat dalam percakapan yang tak terduga dan tidak nyaman dengan seorang guru. Perubahan yang dibahas bukanlah hal kecil—perubahan itu membutuhkan keseimbangan antara kebutuhan siswa, kapasitas staf, dan harapan distrik, sambil mengatasi kekhawatiran lama tentang beban kerja dan konsistensi. Perspektif di ruangan itu tentu saja beragam.
Meskipun begitu, kami tetap membuat kemajuan. Percakapan berlangsung dengan penuh hormat. Orang-orang mendengarkan, menyampaikan kekhawatiran, dan mencoba memahami sudut pandang yang berbeda dari sudut pandang mereka sendiri—jenis dialog kepemimpinan di mana perbedaan pendapat tidak menggagalkan pekerjaan tetapi justru memperdalamnya.
Lalu muncullah kalimat yang membuat seluruh ruangan terdiam: “Yah, kau tahu… karena kau seorang wanita, kau lebih penyayang dan tidak akan mengerti.”
Sebagian dari diri saya ingin mengambil sekop metaforis dari tangannya dan menggantinya dengan ekskavator. Tetapi sebagian lain dari diri saya menyadari momen itu apa adanya—pengalaman yang terlalu familiar bagi perempuan dalam kepemimpinan sekolah, di mana otoritas, keahlian, dan pengambilan keputusan masih disaring melalui asumsi gender, bahkan di ruang-ruang yang berkomitmen pada pertumbuhan dan kesetaraan.
Perempuan dalam kepemimpinan—di bidang pendidikan, bisnis, dan pelayanan publik—sangat penting bagi kesehatan, kesejahteraan, dan masa depan organisasi kita. Namun, komentar-komentar halus (dan yang tidak terlalu halus), harapan untuk selalu setuju, asumsi tentang bagaimana kita “seharusnya” memimpin, menambah kompleksitas pada peran yang sudah rumit ini.
Dalam buku Brave, Not Perfect , penulis Reshma Saujani menggambarkan apa yang terjadi ketika “gadis-gadis yang selalu berkata ‘ya’ menjadi wanita-wanita yang selalu berkata ‘ya'”—kita membuktikan nilai diri kita dengan bersikap tanpa pamrih, mudah setuju, dan akomodatif. Namun, kebiasaan-kebiasaan ini, yang sering kali terbentuk sejak kecil, dapat menghambat kemampuan kita untuk memimpin secara penuh dan autentik. Berikut adalah tiga perubahan yang dapat membantu perempuan mengembangkan gaya kepemimpinan yang berlandaskan kepercayaan diri, kolaborasi, dan komunitas.
Kepercayaan Diri: Menenangkan Kritik Batin dan Mempercayai Kemampuan Anda
Dalam bidang pendidikan, para pemimpin perempuan meragukan keputusan yang sebenarnya mereka mampu ambil—mengulang-ulang isi rapat staf jauh setelah berakhir, mempersiapkan diri secara berlebihan untuk percakapan yang sudah mereka lakukan puluhan kali, atau mempertanyakan kepemimpinan mereka karena ada satu suara di ruangan yang menentang.
Ketika kita berpegang teguh pada keyakinan yang membatasi itu, semua orang akan rugi. Sekolah merasakannya ketika kepala sekolah ragu-ragu untuk menetapkan batasan yang jelas, menunda keputusan yang diperlukan, atau melunakkan pesan untuk menghindari persepsi sebagai “terlalu berlebihan.” Tim merasakannya ketika kejelasan kepemimpinan goyah. Dan kita merasakannya secara pribadi ketika kepercayaan diri kita bergantung pada persetujuan daripada berlandaskan pada tujuan.
Para penulis buku The Confidence Code , Katty Kay dan Claire Shipman, mengingatkan kita bahwa kepercayaan diri tumbuh melalui tindakan—bukan dengan menunggu sampai kita merasa siap, tetapi dengan belajar melalui praktik. Dalam kepemimpinan sekolah, hal itu mungkin terlihat seperti memimpin percakapan sulit tentang kepegawaian, membuat keputusan yang tidak populer tetapi berpusat pada siswa, atau bersikap tegas dalam rapat di mana Anda adalah satu-satunya wanita di meja tersebut. Kepercayaan diri bukanlah ketiadaan keraguan; melainkan kemauan untuk bertindak meskipun ada keraguan.
Ketika kita terhenti karena rasa takut, pengambilan keputusan menjadi lambat, inovasi terhenti, dan suara kita tetap tidak didengar.
Memperkuat kepercayaan diri dalam pengajaran. Kepercayaan diri di sekolah bukan berarti menghilangkan ketidakpastian—melainkan tidak membiarkan ketidakpastian mengendalikan rapat staf. Berikut beberapa idenya:
- Ambil satu keputusan instruksional atau operasional lebih cepat minggu ini (jadwal, cakupan, kecepatan, dukungan siswa). Perhatikan bagaimana kejelasan mengurangi gangguan di tahap selanjutnya.
- Ketika keraguan diri muncul, tanyakan pada diri sendiri: “ Apakah ini kesenjangan pengetahuan, atau narasi kepemimpinan yang saya serap di suatu tempat?”
- Gantilah “Saya akan menunggu sampai sempurna” dengan “Saya akan mencontohkan pembelajaran dalam praktik.”
Kolaborasi: Menciptakan Bersama, Bukan Menyempurnakan Sendirian
Para pemimpin perempuan sering kali mengimbangi hal itu dengan mempersiapkan diri secara berlebihan—melakukan lebih banyak pemikiran, perancangan, dan penyempurnaan sebelum mengajak orang lain untuk ikut serta. Saya pernah melakukannya—masuk ke pertemuan komunitas pembelajaran profesional dengan rencana yang diformat dengan indah dan dilaminasi dengan sempurna… hanya untuk melihatnya gagal karena tidak dibuat bersama.
Untuk menjadi kolaborator sejati, Anda harus tetap terhubung dengan pekerjaan itu sendiri. Bukan dengan mengawasi orang lain, tetapi dengan turun tangan, mencoba berbagai hal sendiri, dan belajar secara langsung bersama tim Anda. Kedekatan itu membangun kepercayaan, mempercepat peningkatan, dan mengubah “rencana saya” menjadi “pekerjaan kita”.
Membangun solusi bersama tim Anda. Perlakukan kolaborasi sebagai strategi kepemimpinan, bukan sebagai langkah perbaikan. Berikut beberapa idenya:
- Libatkan staf dalam percakapan sebelum jadwal utama, inisiatif, atau intervensi sepenuhnya terbentuk. Ajak tim ke dalam ruangan sebelum rencana tersebut ada.
- Ganti “Saya akan kembali setelah mendapatkan jawabannya” dengan “Mari kita periksa data dan rancang responsnya bersama-sama.”
Komunitas: Membangun Lingkaran yang Menantang dan Mendukung Kita
Ada kalanya sebagai seorang pemimpin, saya ingin bersembunyi di bawah meja. Karena saya sudah dewasa, saya memilih bersembunyi di kamar mandi saja. Pada hari-hari seperti itu—yang penuh dengan komentar-komentar sampingan, keputusan-keputusan sulit, atau beban emosional memimpin sekolah—saya tahu persis siapa yang harus saya hubungi terlebih dahulu: para pemimpin sekolah perempuan lainnya. Saya menyimpan nomor mereka di daftar kontak cepat saya.
Komunitas rekan kerja perempuan yang kuat memberikan perspektif ketika kita tidak dapat melihat jalan keluar dari momen sulit, akuntabilitas ketika kita tergoda untuk mundur dari melakukan hal-hal sulit, dan dorongan semangat ketika pekerjaan terasa sepi.
Terlibat dalam komunitas Anda. Ketika perempuan saling mendukung, kita menciptakan ekosistem di mana kepemimpinan menjadi berkelanjutan—bukan sekadar kepahlawanan. Berikut beberapa cara untuk melakukannya:
- Bangun lingkaran pergaulan sebelum Anda membutuhkannya.
- Carilah perempuan yang kepemimpinannya Anda kagumi—dan sampaikan hal itu kepada mereka.
- Bagikan kemenanganmu dengan lantang. Keheningan menyembunyikan kecemerlangan.
Memimpin ke Depan—Bersama
Kepemimpinan itu menantang. Kepemimpinan sebagai seorang wanita terkadang menambahkan lapisan yang membutuhkan kejelasan, keberanian, dan koneksi yang lebih besar. Di sekolah, suara kepemimpinan bukan hanya tentang berbicara—tetapi juga tentang menegaskan otoritas di ruangan di mana hubungan, sejarah, dan harapan sudah berperan. Bagi banyak pemimpin sekolah perempuan, tantangannya bukanlah mengetahui apa yang harus dikatakan; melainkan memutuskan kapan, bagaimana, dan apakah aman untuk mengatakannya. Mengungkapkan suara Anda berarti memimpin dengan jelas bahkan ketika itu mengganggu kenyamanan—kenyamanan Anda sendiri atau orang lain.
Ketika kolega saya berkata, “Kamu tidak mengerti karena kamu terlalu mengayomi,” itu membuat saya berpikir. Di awal karier saya, ini akan terasa seperti penolakan terhadap peran saya sebagai seorang pemimpin. Yang saya tahu sekarang adalah bahwa sebenarnya dia mengatakan bahwa gaya kepemimpinan saya tidak sesuai dengan model mentalnya.
Inilah kebenarannya: Kita tidak perlu menjadi kurang peduli, kurang kolaboratif, atau kurang berorientasi pada hubungan untuk memimpin dengan baik. Kita perlu memanfaatkan kekuatan-kekuatan tersebut dengan percaya diri, mengajak orang lain terlibat dalam proses sejak dini, dan membangun komunitas di mana kita saling mendukung.
Untuk para wanita yang membaca ini: Siapa yang mendukung Anda saat ini? Siapa yang Anda bimbing? Di bidang apa Anda masih memimpin sendirian padahal kemitraan akan meringankan pekerjaan?
Dan untuk para pria yang membaca ini: Bagaimana Anda menunjukkan kehadiran Anda? Asumsi apa yang perlu dihilangkan? Bagaimana Anda dapat menggunakan posisi Anda—formal atau informal—untuk menghentikan narasi yang membatasi, mendistribusikan kembali beban emosional, dan membela perempuan yang bekerja bersama Anda?
Ketika para pemimpin perempuan di sekolah memimpin dengan penuh ketulusan—bukan stereotip—kita tidak hanya mendobrak batasan. Kita membangun jalan di lorong-lorong, ruang kelas, dan ruang konferensi bagi mereka yang akan datang setelah kita.
Dan itulah kepemimpinan yang patut diperjuangkan—bahkan ketika seseorang memberikan Anda sekop metaforis.
